一、如何选择适合企业自身特点的战略区域市场？

　　选择适合企业自身特点的战略区域市场，实际上是确定企业广告投放的战略区域市场的标准。我们认为应该从如下6个角度进行考虑：

　　1、居民收入水平

　　战略区域市场，一般选择在全国或者本省内处于平均水平的省份

　　2、渠道网络控制程度

　　在该区域，公司已经或者能够在当地寻找到合适的经销商支持，或者公司自己的销售队伍能够很快在当地打开局面。

　　3、地理环境

　　该市场一般位于主要交通线附近，或者距离省会城市或者中心城市不太远，长途车路程一般在4个小时以内，这样既可以保证物流的便利，又可以为未来扩张做前期准备。

　　4、媒体环境

　　该区域具有覆盖当地主要人群的地方主导媒体及合理的价格，例如在湖南电视媒体占据主导地位，经视及政法频道虽然不上卫星，但却在当地有较高的收视率，而湖北市场报纸媒体则更有影响力，楚天都市报在武汉市场市版比省版的投入产出比更高些等。

　　5、政府环境

　　该地区政府对于广告和产品的监管执法相对规范，企业在当地具有教好的的地政关系。例如，一般企业都愿意选择本地市场试点，例如武汉的红桃K在湖北很多城市的主要干道都敢贴招贴画，城管却没有干涉。

　　6、公司市场开发费用预算

　　媒体广告的投放往往是公司在战略区域市场费用的重要部分，所以，要本着量体裁衣的原则选择合适的市场区域，不能太大。

　　二、企业在什么条件下可以考虑进入全国市场？

　　经验表明，企业在战略区域市场出现以下5个信号以后，可以考虑向全国市场进军。

　　1、终端实际销量出现持续稳定增长

　　一般来说，要以终端的实际出货，而不是经销商进货的增长率来判断市场发展趋势，如果在3个月内终端销售始终保持较高增长，则为了抓住战机，就可以迅速扩大战果。

　　2、第一轮消费者回访基本满意率在70%以上

　　消费者首次尝试购买后的意见对于后续的广告投放和市场扩张决策有着重要影响。如果回访的消费者满意率在70%以上，根据经验，将产品的广告诉求和目标人群进行修正后，可以开始考虑向全国市场推广。

　　3、企业已经在战略区域市场取得绝对竞争优势

　　例如2000年左右，宝洁公司大规模转投北京、上海、广州等地的地方媒体，完全是服务于宝洁占领核心城市（Key City）的战略目标。因为在这些城市里，地方媒体收视率很高。到了2005年，宝洁回归央视，并非单纯地认清了央视的地位，而是完成了核心城市的“扫荡”。

　　4、营销队伍基本锻炼成熟

　　营销队伍成熟的标志主要是其在思想上能够从观念上把握公司的战略意图，在行动上自觉复制战略区域市场的操作要领，不变形不走样，能够坚守市场纪律。战略区域市场营销队伍的培养往往是通过营销老总直接传帮带的方式展开的。例如，脑白金后来开拓全国市场的各省负责人，基本都是当年跟随史玉柱在安徽试点的患难子弟兵。

　　5、当地消费者基本接受广告诉求

　　通过对当地消费者的跟踪调查，如果广告诉求基本得到接受，则考虑广告可以进一步扩大投放。

　　三、企业从战略区域市场走向全国市场要过好哪几关？

　　无论如何，广告投放从战略区域市场走向全国区域市场，对于广告主来说，都是惊险的一跃。这正如李自成进入北京城和洪秀全进入天京城一样，一旦把握不当，则会满盘皆输。根据市场操作经验，企业从战略区域市场走向全国市场要过好如下六关。

　　1、市场调研关

　　从战略区域市场走向全国市场，不能简单地把区域市场的经验全盘照搬到全国市场，例如前几年，南方人对保健品的理解是食品和养生，而北方很多人则认为保健品是药品。如果不进行市场调研，就可能犯错误。另外，产品包装的颜色和尺寸也是需要考虑的，笔者曾经目睹有的厂家生产的盒装礼品居然放不进超市货架的尴尬事实。解决上述问题的办法就是在要做好市场调研工作。但是，仅仅做好市场调研还是不够的，2005年宝洁激爽沐浴露不爽退市就是一例。

　　2、广告设计关

　　在全国市场发布广告与区域市场有所不同，它需要兼顾更广泛的消费者群体。因此，在目标受众、广告创意、广告画面分配、广告人物和广告带时长等方面要重新进行论证考虑。例如发源自广东、作为“岭南饮食文化延续”的凉茶，原先只在广东地区风靡民间，但走向全国市场时，“王老吉”则通过广告传达“怕上火，喝王老吉”的诉求。

　　3、媒介计划关

　　从战略区域市场走向全国市场，企业面临的媒体环境异常复杂，需要通过有效的媒体组合来集中诉求，实现最大价值的广告效果。这就要求，广告投放要做好周全的谋划。站在全国的视觉上进行战略战术规划。先谋后术，是最基本的要求。如果没有一个全国的战略规划，再出色的战术都是不够的。产品原有的市场定位和整合营销模式，都必须从“区域市场”上升到“全国市场”的高度上进行整合和调整。

　　4、经费预算关

　　全国市场的广告投放必须要有充足和科学的广告费用预算，否则，投放了一半的广告费用等于没有投放。或者，没有将该花的钱花在该花的媒体上。例如，很多企业的新产品全国市场推广失败原因，就是因为资金没有跟上。要合理分配广告、促销投入，保证战略性区域的市场领先。以销售增量作为扩张存量，用“滚雪球”的方式扩张，切忌盲目大笔跟进。

　　5、广告监控关

　　全国市场的广告投放需要有与之配套的广告监播及反应制度，通常情况下，企业可以通过自己在各地营销网络内的员工进行兼职监看，并通过邀请第三方监播公司进行独立监播来严格监控广告的播出质量和效果，以便及时采取行动。

　　6、应急预案关

　　人算不如天算，企业广告在全国市场投放过程中，难保不会发生意外问题，例如消费者投诉、政府部门干预、媒体栏目突然调整等。这些都需要企业未雨绸缪，制订应急预案，防患于未然。　　

　　案例链接：潘高寿药业——走出两广 挺进全国

　　2005年，潘高寿部署了名为“野狼行动”的营销计划，以“狼群之势，狼性之猛”，征战全国市场——以广东为主要根据地，强势出击，抢占省外广阔市场。仅上半年潘高寿就实现了销售收入同比增长57％，创下了广州乃至全国老字号企业的销售奇迹。2005年底，它启动全国所有二级城市，并计划2006年全面占领全国二、三级市场，而这些地区多为潘高寿竞争对手所长期把持，潘高寿的品牌征战如“虎口拔牙”。为配合这场攻坚战，潘高寿采取“两翼齐飞”战略，即空中广告拉动与地面终端推进，计划用1个亿的资金投入到像央视这样的强势媒体做广告，并在CCTV的黄金时段播放广告，利用央视这一全国高覆盖、高收视的传播平台，发动包括农村在内的全国市场总攻。